Wir leben in einer Arbeitswelt, die süchtig nach Methoden und Prozessen ist. Alles muss maximal kontrollierbar sein, in ein Framework passen, zeitlich genau planbar sein. Und natürlich konkrete Outputs produzieren. Aber hast du dir mal überlegt, woher einige dieser Arbeitsweisen, wie z.B. Kanban kommen? Fun fact: nicht aus der Kreativitätsforschung, sondern aus Autofabriken. Genauer: von Toyotas Lean Manufacturing. Just-in time, just in sequence, kurzum immer genau die Teile zur Montage bereit zu haben, wenn ein:e Mitarbeitend:e sie braucht. Verwirrenderweise bezieht sich der Gründer von Pixar, Ed Catmull, in seinem spannenden Buch Creativity, Inc. auch auf Toyota - aber eher wegen des hohen Qualitätsanspruchs und der Möglichkeit, dass jeder Mitarbeitende, jederzeit bei einem Problem die Reißleine am Fließband ziehen kann. Doch zu Pixar kommen wir noch in einem anderen Post.

Wieso haben zu viele Organisationen Kreativität de-facto zur Fließband- und Stino-Arbeit abgerichtet? Warum glauben Menschen überhaupt, Kreativität industriell fertigen zu müssen? Warum wollen sie etwas Industrielles auf menschliche Kreativität flanschen?

Ich weiß nicht, ob es ein typisch deutsches Problem ist, weil wir Deutschen lieben ja unser Normen und Standards. Von der DIN Schrift auf der Autobahn, über DIN A4. Bis hin zum digitalen Servicestandard, der für maximale Akzeptanz in einer Norm verpackt werden musste. Ziemlich schlau, eigentlich.

Vielleicht ist es Menschen außerhalb kreativer Felder auch ein bisschen unheimlich, dieses magische und in Teilen archaisch-schöpferische Wesen der Kreativität. Das nicht planbare, die Unsicherheit, auf die man sich begibt. Das Unbekannte.
Was in Autofabriken begann, wurde über Agenturen und Design Thinking in die DNA moderner New Work-Organisationen eingebaut: Kreativität als Prozess. Jedenfalls zeichnete sich ein klarer Trend ab: Kreativität muss verwaltbar sein. Also messbar, getaktet, offen für alle. Konsensfähig.

Kreativität braucht aber Schutzzonen, die es uns leicht machen, Neues auszuprobieren. Etwas von uns preiszugeben, eine Haltung zu einem Problem zu finden und für unsere Arbeit geradezustehen. Je mehr Menschen in die Schutzzone der Kreativität gelassen werden, je mehr Konsens wir in heterogenen Gruppen-Situationen finden müssen, passieren aus meiner Sicht zwei Dinge. Erstens: Die Verantwortung wandert von den Menschen zum Prozess. Ich folge ja nur Regeln, das ist so definiert. Das schwächt die Fähigkeit, ins Risiko zu gehen, sich nackig zu machen, etwas von sich preiszugeben und auch mal auf die Schnauze zu fliegen. Zweitens: Je früher Konsens in der kreativen Arbeit eingefordert wird, desto weniger kreative Umwege können wir gehen. Und das geht auf Kosten der kreativen Exzellenz.

Harun Farockis Film Ein neues Produkt dokumentiert diese Welt. Brainstorming-Meetings, Flipchart-Metaphern, eifrigen Enthusiasmus. Und dazwischen, fast beiläufig, die Frage, in der Isabelle Moffat im DARE Mag alles zusammenfasst:

„Wie viele dieser Meetings wird es wohl tagtäglich in der Welt geben? Wie viele Wege, die marktwirtschaftliche Kälte zu kaschieren, werden täglich mit bunten Filzstiften in nette, anschauliche Bilder verwandelt?“

Überprozessualisierung ist der erste Schuss auf die Kreativität. Der zweite kürzt ab, was davon noch übrig ist.